چگونه افرادی که بیش‌از ما می‌دانند را رهبری کنیم؟

نکاتی برای شروع یک شرکت نوپا،قسمت اول: ایده
۲ مرداد ۱۳۹۴
ایده‌های استارتاپی ارگانیک
۲۱ شهریور ۱۳۹۴

اگر در یک صنعت دانش‌بنیان سمت مدیریتی دارید، در صورتی که در آن حوزه تخصص نیز داشته باشید بسیار خوش‌شانس هستید. رهبری را تصور کنید که هیچ‌گونه تخصصی در حوزه‌ای که مدیریت می‌کند ندارد. ممکن است در نگاه اول فکر کنید که این امرقطعا امکان‌پذیر نیست. اما هرچه شما در شغل خود پیشرفت کنید و ارتقای شغلی بگیرید ممکن است کارهایی برعهده‌ی شما گذاشته شود که شامل مسئولیت‌هایی باشد که خارج از تخصص شما باشد. زیردستان شما ممکن است سؤال‌هایی از شما بپرسند که توانایی پاسخ به آن‌ها را ندارید یا حتی ممکن است اصلا متوجه سؤال نشوید. شما چگونه می‌توانید آن‌ها را رهبری کنید در حالی که آنها درباره‌ی کارخود بیش‌تر از شما می‌دانند؟ به دنیای واقعی خوش آمدید: شما هم‌اکنون رهبری بدون تخصص هستید. و این‌جا جایی است که احتمالا برای اولین بار در کار خود احساس شکست می‌کنید. احساس درماندگی ، به‌هم‌ریختگی و یا حتی عصبانیت می‌کنید. این‌جا همان نقطه‌ایست کارها از مسیر خود خارج شوند. اما واقعا زمانی که دچار این مسأله شدید چه کار می‌شود کرد؟

ابتدا، باید در برابر میل طبیعی خود مقاومت کنید. این میل شما را وادار می‌کند سر خود را پایین انداخته و سخت‌تر کار کنید تا بر این شرایط فائق آیید. رهبرانی که با مسائل تخصصی مواجه می‌شوند معمولا از مسیر اصلی منحرف می‌شوند زیرا با استفاده از نقطه‌ی قوت خود به آن مسأله واکنش نشان می‌دهند: هوش بالا و ظرفیتشان برای کار سخت. آن‌ها چالش را این‌گونه می‌بینند: ” من باید در این حوزه تخصص کسب کنم. مشکلی نیست من به اندازه‌ی کافی باهوش هستم و می‌توانم یاد بگیرم.”  و بدین شکل با موضوع شروع به دست‌وپنجه نرم کردن می‌کنند و خود را در کسب مهارت در جزئیات تخصصی غرق می‌کنند و این آغاز فاجعه است.

این یک فاجعه است زیرا اگر معمولا بین ده تا بیست سال طول می‌کشد تا در حوزه‌ای خاص متخصص شوید، نمی‌توانید در طی نود روز مهارتی مشابه را کسب کنید. شاید نود روز تمام چیزی باشد که شما برای نشان دادن نتایج کارتان به عنوان یک مدیر داشته باشید. کارمندان شما، همان کسانی که درباره‌ی  قلمروی کاریشان بیش‌تر از شما می‌دانند، برای شما احترام قائل نخواهند بود. هنگام جلسه مدیران رده‌بالا کمبود تسلط شما بر روی جزئیات خود را نشان خواهد داد و تلاش شما برای کار مضاعف شما را از پا در می‌آورد.

خب پس به جای آن چه کاری باید انجام دهید؟ برای به سلامت خارج شدن از این موقعیت باید سبک جدیدی از رهبری را فراگیرید. سبک قدیمی رهبریتان که ” رهبری تخصص محور ” می‌نامیم متکی برمهارت‌های تخصصی است. شما باید این سبک را به کناری بنهید و مسیر جدیدی را در پیش گیرید: سبک مدیریت جامع‌نگر یا غیرمتخصص. بر طبق تحقیقات رهبرانی که این سبک مدیریت را در پیش می‌گیرند دوره‌ی گذار موفقی را پشت سر می‌گذارند. در این جا چهار مهارت برای تمرین جهت توسعه رهبری غیرمتخصص ارائه می‌شود.

۱) بر روی روابط تمرکز کنید نه واقعیات:

یکی از اختلافات اساسی بین دو سبک مدیریتی بیان شده این است که رهبر تخصص‌گرا بر روی واقعیات متمرکز است، در حالی که رهبر جامع‌نگر بر روی روابط با سایر افراد متمرکز است. مدیر متخصص می‌داند که چه کار باید انجام شود اما مدیر جامع‌نگر می‌داند به چه کسی باید مراجعه کند. رهبر متخصص پاسخ را در اختیار کارمندانش قرار می‌دهد، رهبر جامع‌نگر آن‌ها را در کنار هم جمع می‌کند تا با استفاده از خرد جمعی پاسخ را بیابد.

اما چگونه می‌توان بر روی روابط تمرکز کرد: بهترین توصیه برای ساختن روابط، این است که بر روی نوع روابط با مشتریان تفکر کنید و آن را در روابط با همکاران خود به کار گیرید. از مهم‌ترین ویژگی‌های این نوع رابطه گذراندن زمان زیاد با افراد به صورت چهره‌به‌چهره و شناخت فردی تک‌تک افراد است. در سبک رهبری جامع‌نگر به طور کلی رویکرد بر روی فرد و شناخت موقعیت وی است که این منجر به شناخت بسیار خوب از افراد مختلف است. انجام یک مسافرت به مقصدی دور برای صرف یک وعده شام بایکی از همکارانتان به همان اندازه تلف کردن وقت است که انجام این کار برای دیدار با مشتریان بسیار مهم‌تان!

۲) با هموار کردن مسیر و قادر ساختن دیگران برای انجام دادن بهتر کارها ارزش‌آفرینی کنید نه با انجام دادن کارها توسط خودتان:

به عنوان یک رهبر متخصص سهم شما از انجام شدن کارها مشخص است: شما براساس دانش منحصر به فردتان تصمیم‌گیری می‌کنید. به عنوان یک رهبر غیرمتخصص نمی‌توانید کارها را به صورت مستقیم انجام دهید، اما می‌توان باعث هموار شدن مسیر پیشرفت کارها شوید. بخش عمده‌ی کمک به پیش‌برد کارها این است که بدانید کجا باید سیستم را به حال خود رها سازید تا کارها انجام شود و در کجا باید دخالت کنید. این مهارت به هیچ‌وجه آسان نبوده زیرا گستره‌ی وسیعی از مسئولیت‌ها بر عهده‌ی شماست و شما باید در مواقعی که دردسرهای مختلف در کمین هستند وارد شده و اعمال نظر کنید.

اما از کجا بدانیم چه زمانی باید دخالت کرد: چگونه می‌توان فهمید مشکلات در کمین هستند؟ یک تاکتیک مؤثر این است که در یک جلسه میان یک مقام بلندپایه و زیردستان وی حضور داشته‌باشید. اگر جلسه به صورت دوطرفه باشد و همگی در آن مشارکت داشته‌باشند این یک علامت خوب است اما اگر تنها مدیر تمام صحبت‌ها را انجام می‌دهد و زیردستان کاملا منفعلا عمل می‌کنند نشانه‌ی خوبی نیست و باید کمی برروی موضوع عمیق‌تر شوید. توجه داشته‌باشید که لازم نیست تخصصی درباره‌ی موضوع مورد بحث داشته باشید بلکه تنها لازم است ببینید که گفت‌و‌گو به شکل سالمی جریان دارد یا نه.

تاکتیک بعدی این است که از شبکه‌تان در سازمان بازخورد بگیرید، شبکه ‌ای که به دلیل تمرکز مدیر در سبک رهبری جامع‌نگر برروی روابط شکل گرفته است. اگر بازخورد شبکه‌ی شما این باشد که یکی از تیم‌های زیرمجموعه‌ی شما عملکرد مطلوبی ندارد اما مسئول آن تیم اصرار ورزد که همه‌چیز بر طبق برنامه‌ریزی پیش می‌رود آن هنگام متوجه می‌شوید که مشکلی وجود دارد. توجه داشته‌باشیدکه اگر شبکه‌ی شما و مسئول تیم هر دو متفق باشند که همه‌چیز طبق روال پیش می‌رود آن‌وقت نیازی به مداخله‌ی رهبر سازمان نیست.

۳) به کلیات توجه کنید و از مداخله در جزئیات بپرهیزید.

به عنوان یک رهبرجامع‌نگر بیش‌ترین ارزش شما بر این موضوع استوار است که بهتر از هرکس دیگری  توانایی ترسیم یک تصویر کلی از سازمان را داشته‌باشید. می‌توانید این‌گونه تصور کنید یک رهبر متخصص با سری پایین، در جزئیات امور غوطه‌ور می‌شود و در نقشه‌ی راهی که برای زیردستان خود ترسیم می‌کند درباره‌ی تمام قسمت‌های آن اعمال‌نظر می‌کند. در حالی که رهبر‌جامع‌نگر از بالا به تمام کارها نگاه می‌کند و بر جریان انجام یافتن کارها نظارت می‌کند.

چگونه به یک مدیر جامع‌نگر تبدیل شویم: راب کیزر مشاور تجاری راهبرد مفیدی را معرفی می‌کند. براین نکته تمرکز کنید که مسائل و مشکلاتی را با آن مواجه هستید بر افراد زیر دستتان تا دو رده پایین‌تر چه تأثیری می‌گذارد. این راهبرد بر روی کاغذ بسیار ساده می‌نماید اما در مرحله‌ی اجرا بسیار دشوار است و نیاز به تفکر عمیقی دارد اما به کمک ایجاد این چشم‌انداز تغییرات اساسی‌ای در سازمان به وقوع خواهد پیوست. داشتن یک چشم‌انداز که تفاوت‌های محسوسی در سازمان ایجاد می‌کند، ارزشی است که یک رهبر جامع‌نگر در آن ایجاد می‌کند و در اکثر موارد این چشم‌انداز چیزی است که در یک رهبر متخصص غایب است.

۴) برای مدیریت پروژه تنها به عنوان ناظر بر امور اجرایی حضور داشته باشید، نه این‌که در جریان  جزئیات تمام کارها باشید

زمانی که شما قصد ارائه درباره‌ی موضوعی را دارید، اگر آن موضوع در حوزه‌ی تخصصی شما باشد، آن را با اعتماد به نفس و تسلط ارائه می‌دهید. اما زمانی که موضوع جلسه خارج از تخصص و دانش شما باشد آن زمان چه می‌توان کرد؟ به عنوان یک رهبر غیرمتخصص می‌توانید از راهبرد ” حضور فعال ” در جلسات استفاده کنید تا اعتماد به نفس خود را حفظ کرده و آن را در سایر شرکت‌کنندگان در جلسه تقویت کنید.

اما راهبرد حضور فعال را چگونه در امور روزانه خود توسعه دهیم؟ این راهبرد هم‌چون سایر فنون و تاکتیک‌های مدیریتی قابل تمرین و یادگیری است. مفیدترین کار برای تمرین این راهبرد، حضور در جلسات با توجه و تمرکز است. با اجرای این رویکرد هنگامی که مدیر در طول جلسه قدم می‌زند به ویژگی‌های ظاهری و رفتاری از قبیل نحوه‌ی صحبت کردن، ایستادن و لباس پوشیدن توجه می‌کند. اگر ویدئوی سخنرانی رهبران جهانی در وبسایت مجمع جهانی اقتصاد را تماشا کنید. مدیر متخصص درون شما سعی می‌کند تا بر مطالبی که فرد می‌گوید تمرکز کند، اما یک فرد جامع‌نگر به این موضوع توجه می‌کند که آن‌ها چگونه توجه حضار را به سمت خود جلب می‌کنند. به حالت بدن وی، آرامش وی در صحبت کردن و چگونگی ایجاد اوج وفرود در کلام جهت تأکید برنکات مهم توجه کنید. به این موضوع توجه کنید که چگونه از طریق ابراز احساس صادقانه با مخاطبان ارتباط برقرار می‌کنند. بر نحوه‌ی رفتار متمرکز شوید و آن‌ را تمرین کنید و از سایرین بازخورد بگیرید.

گذار به مدیریت جامع‌نگر می‌تواند سیگنالی برای پایان دوران مدیران متخصص باشد. اگر به این نتیجه رسیده‌اید که دیگر در در جایگاه یک رهبر تخصص مهم‌ترین چیز نیست بلکه به مهارت‌ها و به‌کارگیری تاکتیک‌های دیگر نیاز دارید، بهترین تصمیم دوران کاری خود را گرفته‌اید. نقش شما به عنوان یک رهبر این‌است که از میان افراد بهترین را برای انجام دادن کارها انتخاب کنید، حتی اگر آن‌ها بدانند که بیش‌تر از شما می‌دانند. خبر خوب این‌است که تاکتیک‌هایی که در بالا به آن‌ها اشاره‌شد به رهبران بسیاری کمک نموده‌است که تا بر این شکاف اطلاعاتی با زیردستانشان فائق آیند.

منبع: Harvard Business Review

مترجم: سید حمیدرضا حسینی

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *