واقعیت رشد در صنعت نرم‌افزار

۱۰ گام ضروری برای یک ارائه موفق
۹ مهر ۱۳۹۴
پنج باید و نباید برای شروع یک استارتاپ
۱۲ مهر ۱۳۹۴

مترجم: فتانه حاجی نوروزی

رهبران[۱] Anaplan [2] Jive Software و[Synopsys[3 تجارب خود را در رشد و توسعه دادن شرکت هایشان مطرح می کنند . درحالیکه چالش هایی که همراه با گسترش سریع ایجاد می شوند را مدیریت می کنند.

در عصر رشد منظم تکنولوژیکی ، رشد سریع برای شرکت های نرم افزاری تبدیل به یک ضرورت برای بقاء آن ها شده است. در این مصاحبه، مدیرعامل Anaplanآقای  Frederic Laluyaux، رئیس اجرایی شرکت  Jive Software آقای Tony Zingale و یکی از موسسان و سرمایه گذاران آن، رئیس و معاون مدیر عامل شرکت  Synopsys آقای Aart de Geus ، مطرح می کنند که برای شرکت های نرم افزاری و شرکت های خدمات آنلاین به چه میزان این موضوع اهمیت دارد نه تنها برای مشخص کردن اولویت­های اصلی از صفر بلکه برای آماده شدن و ارزیابی مجدد محصولات و فرآیندها که آن ها همزمان رشد می کنند. آن ها همچنین توضیح می دهند که چرا رشد به تنهایی کافی نیست و چرا شرکت های نرم افزاری باید سودآور شدن سریع و کارایی را هدف قرار دهند. این مصاحبه­ها توسط اریک کوچر[۴] مدیر  McKinsey انجام شده است و نسخه ویرایش شده سخنان آن ها در ذیل آورده شده است.

یک استارتاپ به سرعت رشد می کند یا به سرعت می میرد

Anaplan/ Frederic Laluyaux

  • چالش های رشد

خب، چالش های بسیاری وجود دارد. اولین آن ها ساختن یک حرکت پرشتاب است. بنابراین شما ابتدا تعداد کمی از افراد را استخدام کرده و چشم انداز خود را می‌سازید و شما مجبور به استخدام کردن استعدادها و افراد مناسب هستید که متناسب با فرهنگی مناسب برای رشد و سرعت  بخشیدن به رشد شما هستند. درک کنید که این عنصر اول است.

دومین چالش این است: به ایجاد فرایند برای پیشبرد امور که در واقع در ابتدا باید بیاید. اگرچه در مرحله ابتدایی سازماندهی هستید، شما مجبور به آوردن فرآیندها در ابتدا هستید تا منجر به رشد و محدود کردن هرج و مرج شود. منظور من این است که شما یک مقداری از هرج و مرج را باید تحمل کنید زمانی که در یک سازمان با رشد بیش از حد هستید اما با توجه به اینکه شما در حال خدمت رسانی هستید و باتوجه به مقیاسی که شما در حال تلاش برای ایجاد و تاسیس آن در حال حاضر هستید، شما خیلی زود مجبور به آوردن فرآیندها هستید که یک چیز طبیعی برای استارتاپ ها نیست.

من فکر می کنم مهم‌ترین امر ایجاد  یک فرهنگ است که حاوی فرآیندها باشد و استعدادها را به سازمان بیاورد. اگر شما این سه مورد را به صورت صحیح و درست مدیریت کنید و روی ارزش های اصلی خود تمرکز کنید، شما یک دستورالعمل خوب دارید.

طرز فکر جهانی

ما از روز اول که در حال ساخت یک شرکت کوچک در مقیاس جهانی در مقابل ساخت یک شرکت در شمال آمریکا  بودیم، گفتم: ” ما قصد داریم شرکت خودمان را بین المللی کنیم.” ما از ابتدا روند جهانی‌ شدن را طی خواهیم کرد “. اما این به ما یک قدرت و توانایی برای حمایت و پشتیبانی این مشتریان بزرگ را می داد.

و در حال حاضر، بازار اساساً در حال تعویض نام Anaplan  و کشیدن ما به سمت فرصت ها است. بنابراین این برای ما مطلقاً ضروری و حیاتی بود تا به سرعت رشد کنیم و یک مقداری جهش اعتقادی لازم داشت. شما مجبور هستید باور کنید که مقیاس تکنولوژی شما ارتباط مستقیمی با میزان ارتباط شما با کمپانی‌های سایر نقاط جهان دارد.

آخرین چیزی که باید بگویم در این باره این است که زمانی  که شما یکی از ۱۰۰۰ سازمان برتر از نظر مجله فورچون را مورد مطالعه قرار می‌دهید، مشکلاتی که آن ها در سنگاپور با آن ها مواجه شدند همان مشکلاتی است که آن ها در فرانسه و آمریکا با آن ها رو به رو شدند. مشکلی که ما با آن مواجه بودیم جهانی بود. مشکل برنامه ریزی و اجرای استراتژی های جهانی است. هیچ جایی برای تلف کردن وقت وجود ندارد.

اگر شما یک راه حل خوب برای شرکت های شمال آمریکا دارید ٬ همان راه حل در شرکت های سنگاپور، استرالیا، فرانسه، آلمان و غیره نیز قابل اعمال است. شما می خواهید بازار را بگیرید و هیچ دلیلی برای انتظار و صبر وجود ندارد.

رشد سریع یا مرگ آرام؟

من فکر می کنم مسأله اصلی این است که سریع رشد کنید یا به تدریج بمیرید. در جهانی که ما در حال برهم زدن نظم موجود هستیم، مرگ آرام در واقع اتفاق نمی افتد. شما مجبور به رشد سریع و تند هستید. اگر شما راه حلی دارید که مسأله‌ای جهانی را رفع می کند، شما باید همین حالا دست به کار شوید. شما انتخاب دیگری ندارید، درغیر این صورت شخص دیگری قصد می کند که به آن نقطه برسد.

شما می خواهید بازار را به تصرف خود در بیاورید، شما می خواهید با مشتریان­تان همین حالا ارتباط برقرار کنید.

شرکت­هایی که شما در حال مختل کردن آن­ها هستید، من فکر می کنم آن­ ها خیلی سریع خواهند مرد ونه لزوماً خیلی آرام. اما این آن چیزی نیست که من برای آن ها آرزو می کنم.

Frederic Laluyaux 

فردریک به عنوان مدیر عامل در سال ۲۰۱۲ به Anaplan پیوست. او قبلاً مدیرکل و معاون ارشد ریاست در اپلیکیشن های SAP بود. او شغل­اش را با رهبری و مدیریت بخش جهانی نرم افزار ALG آغاز کرد تا وقتی که شرکت به اهداف تجاری­اش در سال ۲۰۰۶ دست یافت.

تمرکز برروی سودآوری در آینده:

Tony Zingale از Jive

رشد سریع

رشد جوهر هدایت کننده ارزش سهام دار است، در واقع اگر شما یک شرکت دولتی هستید یا حتی به عنوان یک شرکت خصوصی، شما باید رشد را سرلوحه کارتان قرار دهید. شما باید چیزی که فرصت بازار است را مشخص کنید، چیزی که معیار خریداران برای به دست آوردن نرم افزار ارائه شده توسط شما است و در این مورد، همچنین خدمات و توانمند بودن برای دفاع و مقابله با چالش های رقابتی که شما در بازار خود خواهید داشت. اما اساس و بنیانش این است که با سرعتی که به صورت بالقوه می‌توانید حرکت کنید. قطعاً تکنولوژی های امروز و برخی از اختلالات فناوری  که ما دیده­ایم، به خصوص در مورد فناوری فضای ابری٬ ابزارهای متحرک٬ شبکه های اجتماعی و ابر داده‌ها٬ ویژگی‌هایی هستند که تصمیم گیری خرید را هدایت می کنند.

بنابراین پیداکردن استراتژی‌ای که همه اینها را در نرم افزارJive متناسب می کند همان چیزی بوده است که ما توانایی بهره گیری از آن را داشته ایم. در هر دوره زمانی مشخص از آنجایی که خدمت ما در دسترس عموم بود٬ رشد در هر جایی از ۲۵ تا ۵۰ یا ۶۰ درصد بوده است- رشد دستور کاری است که شرکت های مخرب تکنولوژی باید در بالای لیست خودشان آن را داشته باشند.

چگونه رشد را مدیریت کنید؟

شما باید رشد را با دقت مدیریت کنید. شما باید یک تیم رهبری عالی داشته باشید. شما باید افرادی را که این ویژگی ها را دارند را داشته باشید، من می دانم که کلیشه ای به نظر می آید در گذشته افراد دیگری این کاررا انجام داده‌اند٬ کسانی که قادر به رهبری سازمان های بزرگ فناوری محور هستند. در حال حاضر بیش از ۲۵۰ توسعه دهنده و ۴ یا ۵ مکان مختلف حتی برای یک شرکت کوچکی مثل ما وجود دارد. بنابراین رهبری و مهندسی نیاز  به داشتن مهارت در انجام این کار دارد. آن ها نمی توانند یادگیرنده کار باشند اگر شما نخواهید.

شما می دانید که فروش و جنبه های بازاریابی شرکت- که احتمالاً  به نوعی یک سرمایه‌گذاری بزرگ محسوب می‌شود٬  می‌بایست توام با احترام و توجه به مردم باشد و  سرمایه‌گذاری‌های کلی شرکت می‌بایست در کلاس جهانی باشد تا بتواند توجه همه را به سوی خود جلب کند٬ آوازه شرکت در بازارهای هدف بپیچد و بر جذابیت برند بیافزاید و در مشتریان ایجاد وابستگی کند.

بنابراین یک تیم بزرگ و عالی رهبری داشته باشید اما شما باید همچنین از چشم انداز و استراتژی خود از بالا آگاه باشید و برای شما واضح باشد. شما باید آن چیزی را که ما بر روی آن تمرکز کرده ایم به صورت روشن و واضح بدانید و چیزی که ما بر روی آن تمرکز نکرده ایم. در بسیاری از مواقع شرکت ها می خواهند ۲۵ چیز متفاوت را انجام دهند، یا حتی ۱۰ و یا حتی ۵ چیز که در واقع در پایان ۲ یا ۳ چیز هستند که شما باید در آن ها استثنایی باشد.

 

 

راه رسیدن به سودآوری

استارتاپ‌ها رشد می کنند یا می میرند. ما باید همچنان به رشد ادامه دهیم. در همان زمان، در حال حاضر که ما عمومی هستیم، باید رشد با یک چشم انداز و یک مسیر به سمت سودآوری وجود داشته باشد. آونگ همیشه به سمت جلو و عقب در بازارهای عمومی در حال نوسان است. این رشد است به هر قیمتی برای مدت زمان کوتاه– اگر شما بتوانید ۱۰۰ درصد در سال رشد کنید یا اگر نتوانید ۱۰۰ درصد رشد کنید، چیزی که بیشتر معنی دار است ۲۰، ۳۰ یا ۴۰ درصد است- شما نیاز به رشد دارید با یک مسیر به سوی سودآوری و بازگشت بعضی از سرمایه گذاری ها به سهامداران از طریق برخی راه و روش ها.

Tony Zingale رئیس اجرایی نرم افزار Jive است که درسال ۲۰۱۴ بعد از بیش از ۵ سال CEO (مدیر عامل) بودن بازنشسته شده است. Zingale قبلاً رئیس و مدیر عامل شرکت سیستم های کامپیوتری جیوه بود و این شرکت تا بیش از ۱ میلیارد دلار در فروش سالانه قبل از آن که ۵ میلیارد دلار آن توسط HP در ۲۰۰۶ تحت مالکیت قرار گیرد، رشد داشته است.

چیزی که ابزار مدیریت را عوض میکند:

Synopsys’s Aart de Geus

از یک استارتاپ تا رهبری جهان

من فرصت این را داشتم در حدود ۲۸ سال پیش یک شرکت را تاسیس کنم. من به آن به عنوان یک شرکت نگاه نمی کردم، بلکه به آن به عنوان یک شرکت ­های مختلف و گوناگون بیشتری نگاه می کردم. چون هر مرحله بسیار متفاوت بود. رشد آن چیزی است که توسعه و گسترش تاثیرات را ممکن می سازد و تاثیرگذار بودن آن چیزی است که باعث رشد مجدد می شود.

این موضوع از یک روش ساده برای حفظ انجام امور روی یک خط ممتد و ادامه دار است. واقعیت این است که آنها در امواج می آید و هر یک از این امواج با خودشان چالش های استراتژیکی، اجرایی، جهانی شدن و چالش های تکامل مردم را به همراه می آورند و چقدر هیجان انگیز است مدیریت در برابر رشد توقعات و انتظارات، نیازها یا خواسته ها و تمایلات. در هر زمانی شما نیاز به مراقبت و مواظبت مداوم از هریک این جنبه ها و تکامل آن ها دارید.

واقعیت رشد

واقعیت در بسیاری از بازارها این است که آنها محدود هستند. ما همیشه به این داستان ها که در حال حاضر آن ها باورنکردنی هستند، به صورت رشد آزادانه نگاه می کنیم. اما برای بسیاری از بازارها، این واقعیت نیست. آن ها به خوبی پیش می روند و سپس بسیار مشکل و سخت می شوند و در نهایت شما مجبور به انجام کارها و امور متفاوتی هستید.

تفاوت گاهی به این معنا است که شما مجبور به ارزیابی مجدد محصول خود هستید و بنابراین شما می توانید با آن ادامه دهید. تفاوت گاهی اوقات می تواند نگاه به بازارهای مجاور باشد یا حتی مقداری دورتر از آن. هرچه شما دورتر از جایی که آغاز کرده اید می روید، فرصت های بیشتری ممکن است وجود داشته باشند اما بیشتر از آن ممکن است خطرات اجرا و انجام، داشتن استعداد صحیح و درست، موقعیت صحیح وجود داشته باشد.

این موضوع استراتژی نامیده می شود- چگونه شما تعادل سرمایه گذاری را برقرار می کنید در جایی که شما اکنون قوی وقدرتمند هستید و از پتانسیل برداشت سودآوری بیشتر از آن برخوردار هستید، در مقابل سرمایه گذاری بر روی یک چیز جدید و در حال ظهور که همواره با سودآور نبودن شروع می شود و سپس به تدریج رشد می کند که در حال حاضر مجموعه ما و شرکت های بزرگ به طور مشخص و واضح همیشه در این وضعیت هستند.

تغییر به سمت سودآوری

تاکید زیادی بر روی رشد وجود دارد با فرض اینکه بعداً شما می توانید آن را به سودآوری ترجمه کنید. من فکر می کنم کسی که مجبور به فکر کردن بیشتر در مورد تعادل و توازن است که این گونه است که اگر کسی چشم اندازی از نحوه رسیدن به سود دهی در برخی ازبازه­های زمانی ندارد، به ارمغان آوردن هر دو جنبه فرهنگی و اجرای عاقلانه از این به بعد برای او بسیار دشوار می شود. چرا که مشتریان زمانی آن را دوست دارند که شما چیزهای عالی ارائه کنید آن هم بدون اینکه هزینه ای برای آن ها داشته باشد. اما بعداً گفتن این جمله به آن ها که” اوه، درحال حاضر که شما از محصولات ما استفاده می کنید، ما قصد داریم شما را بیشتر و بیشتر شارژ کنیم.” این بهترین راه برای ایجاد رابطه با مشتریان نیست. همیشه یک تعادل بین این دو وجود دارد. هیچ شکی وجود ندارد که اگر شما فرصت خوبی برای حضور در مارکت و بازاری که در حال رشد است داشته باشید، این  موضوع همه چیز را بسیار ساده تر می کند. هیچ شکی وجود ندارد که اگر شما شانس داشتن یک محصول که به خوبی در بازاری که در حال رشد نیست، عمل می کند را داشته باشید، این نیز خوب است. واقعیت این است که گاهی اوقات شما یک بازاری که در حال رشد نیست دارید و شما چالش های بسیار زیادی درباره کالاهایتان دارید و شما هنوز باید به خوبی عمل کنید.

رشد یک هدف و مقصد کاملاً خوب برای مسیر است. این درست است که در واقعیت، شرکت ها از طریق امواج می روند. مدیریت ارشد است که در لحظه ای که شما در حال این انتقالات هستید، تجدید نظر می کند. مدیریت تغییر سخت ترین نوع مدیریت است. این کاملاً قابل توجه است که چگونه در بسیاری از شرکت ها در هر زمان مدیریت تغییر وجود دارد، آن ها مدیریت را تغییر می دهند که من فکر می کنم این لزوماً مدیریت عالی نیست.   Aart de Geus روی Synopsys ، یک شرکت اتوماسیون طراحی الکترونیکی، در سال ۱۹۸۶سرمایه­گذاری کرد. او افتخارات متعددی در جامعه و صنعت کسب کرده است ازجمله: به عنوان مدیر عامل مجله کسب و کار الکترونیک از سال ۲۰۰۲ انتخاب شده است. De Geus در سال ۱۹۹۹ بنیاد توسعه Synopsys را ایجاد کرد که علم و دانش مبتنی بر پروژه و یادگیری ریاضیات در سراسر دره سیلیکون ترویج می دهد.

درباره نویسنده: Eric Kutcher  مدیری در دفتر مرکزی McKinsey در دره سیلیکون(Silicon Valley) می باشد.

 

پی نوشت­ها

[۱]شرکت امریکایی و ابر رایانه مدلسازی کسب و کار است و پلتفرمی برای فروش، اجرا و امور مالی برنامه ریزی می کند و در سال ۲۰۰۶ تاسیس شد.

[۲] یک شرکت آمریکایی است که راه حل های ارتباطی و مشارکتی را برای کسب و کار ارائه می دهد و کارمندان، شرکا و مشتریان را قادر می سازد با یکدیگر کار کنند و درسال ۲۰۰۱تاسیس شد.

[۳] یک شرکت امریکایی است که پیشرو در فروش صنعت طراحی الکترونیکی خودکار است که درسال ۱۹۸۶تاسیس گردید.

[۴]   Eric Kutcher

منبع: McKinsey

 

 

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *