تقسیم بندی کارامد بازار
تقسیم‌بندی کارآمد بازار
۹ بهمن ۱۳۹۴
نوآوری در مقابل اجرا
نوآوری در مقابل اجرا
۱ اسفند ۱۳۹۴

example_of_bad_usability_design

 

مترجم: نرگس قلی‌نژاد

این مقاله به دلایل ریشه‌ای در ناکارآمدی محصولات می‌پردازد.

اکثر شرکت‌ها، از یک روش مبنا پیروی می‌کنند، اما واقعیت این است که این روش حتی نزدیک به عملکرد شرکت‌های برتر نیست.

مطالبی که گفته‌خواهد شد، ممکن است کمی ناراحت کننده باشند، به خصوص اگر همین روش را بکار برده باشید. حتی اگر اینطور است، توصیه می‌شود مطالب را تا انتها بخوانید.

به روشی که اکثر شرکت‌ها همچنان بدان وسیله محصول تولید می‌کنند، می‌پردازیم. بیان فعلی، خود روش است، نه اصلاح شده آن.

همه‌چیز با یک ایده شروع می‌شود. در بسیاری از شرکت‌ها، ایده‌ها توسط هیئت‌رییسه، سرمایه‌گزاران کلیدی، صاحبان کسب‌و‌کار یا خریداران عمده (یا خریدارانی که ممکن است در آینده قصد معامله داشته باشند) مطرح می‌شوند؛ به‌هر‌صورت، همیشه بخش‌های مختلف این کسب‌و‌کار، نیاز به فعالیت‌های گسترده‌ای از جانب ما دارد.

امروزه، غالب شرکت‌ها به اولویت‌بندی این ایده‌ها در قالب یک “نقشه‌ی راه” می‌‌پردازند، به دو دلیل اصلی: اول، می‌خواهند بدانند کدام ایده ارزش بیشتری برای عملیاتی‌شدن دارد. و دوم، قصد پیش‌بینی زمان آمادگی برای همه‌ی ‌ابعاد را دارند.

بدین منظور، مرتبا جلسات بررسی اهداف سه‌ماهه و یک‌ساله برگزار می‌کنند تا هیئت‌رییسه با درنظر گرفتن ایده‌ها روی یک نقشه‌مسیر درباره‌ی محصولات گفت‌و‌گو کنند. اما برای این اولویت‌بندی، ابتدا باید برای هر جزء یک نمونه کسب‌و‌کار تدارک ببینند.

بعضی شرکت‌ها به کسب‌و‌کار رسمی و بعضی به نمونه‌های غیر‌رسمی مشغولند، اما به‌هرحال به این جمع‌بندی می‌رسند که به دانستن دو مطلب درباره هر ایده نیاز دارند: ۱) چه مقدار پول از این طریق بدست می‌آید؟ ۲) چه مقدار سرمایه و زمان صرف آن می‌شود؟. این اطلاعات سپس به همراه نقشه‌ی راه مطرح می‌شوند، معمولا برای سه ماه آینده و گاهی برای برنامه‌ای یک ساله.

در این لحظه، تکنولوژی و محصول وظیفه پیشروی دارند، طبیعتا از اولویت‌های بالا به پایین. وقتی یک ایده، اولویت اول می‌شود، اولین وظیفه مدیر محصولات توضیح و شفاف سازی این ایده برای سرمایه‌گزاران به منظور مطرح کردن «شرایط لازم» است.

این شرایط لازم می‌تواند توسط کاربران بیان شود و یا بیشتر شبیه نوع خاصی از یک خصوصیت کاربردی باشد. اما هدفش برقراری ارتباط با طراحان و مهندسان است تا بدانند چه چیزی نیاز به ساخت دارد.

به محض اینکه شرایط لازم جمع‌آوری شدند، از تیم آزمایش طراحی محصول (فرض را بر این می‌گذاریم که شرکت چنین تیمی داشته‌باشد) خواسته‌ می‌شود که برهمکنش طراحی، طراحی بصری، و در صورت وجود فیزیک وسیله و طراحی صنعتی را جمع‌آوری کند.

نهایتا شرایط لازم و طراحی مشخصه‌ها به مرحله طراحی و ساخت می‌رسند. اینجا «سریع الانتقال‌ها» وارد صحنه می‌شوند.

مهندسین، کار را به قسمت‌های کوچک‌تری تقسیم می‌کنند که اصطلاحا به آن‌ها دوندگان سرعت می‌گویند که وظیفه‌ی آن‌ها توسعه محصول با متد اسکرام (Scrum) است. معمولا ۱ الی ۳ گروه از این دوندگان سرعت مورد نیاز است.

خوشبختانه آزمایش اطمینان از کیفیت قسمتی از این دوی سرعت است، اگر هم نباشد، تیم بررسی کیفیت آزمایش‌هایی را محض پشتیبانی از محصول به منظور اطمینان از کارکرد آن مطابق تبلیغات انجام می‌دهند، همچنین توجه می‌کنند که محصول ایرادات دیگری از خود نشان ندهد. (با عنوان رگرسیون آن را می‌شناسیم)

بلافاصله پس از دریافت چراغ سبز از تیم بررسی کیفیت، این ایده جدید آماده استفاده توسط کاربران واقعی می‌باشد.

اکثر شرکت‌ها، اعم از کوچک و بزرگ، به این روش عمل کرده و همین الگو را سال‌ها ادامه می‌دهند؛ و همواره از کمبود نوآوری و زمان زیادی که سپری می‌شود تا حاصل یک ایده به دست مشتری‌ها برسد شکایت می‌کنند.این الگو احتمالا توسط تعداد زیادی از تیم‌ها انجام می‌شود، اما چرا لزوما دلیل اصلی بسیاری از مشکلات بوجود آمده است؟

حال نشان داده می‌شود چرا مسئولیت شکست محصولات با این روش رایج است.

می‌توان تمام روز را به بازگویی مشکلات این رویه پرداخت، اما در اینجا فقط به ۱۰ مورد از مهم‌ترین و جدی‌ترین مشکلاتی که پیش‌‌می‌آورند می‌پردازیم. به بیان واضح‌تر، همه این ۱۰ مورد مسائل واقعا جدی به شمار می‌روند، بطوری که هرکدام می‌تواند یک تیم را از مسیر اصلی خود خارج کند، اما بسیاری از شرکت‌ها اکثر یا همه این مشکلات را دارند.

۱٫از ابتدای کار این الگو شروع می‌کنیم- منبع ایده. این مدل بیشتر به سمت ساخت محصولات فروش-محور و ذی‌نفع محور هدایت می‌کند. پیش از اینکه به موضوع اصلی بپردازیم، شایان ذکر است که این منبع برای تولید بهترین محصول مناسب نیست. نتیجه دیگر استفاده از این مدل، اختیار محدود تیم است- در این مدل، تیم فقط اسباب اجرای دستور است.

۲٫این مورد، نقص مهلک این روش کسب‌و‌کار است. برخی شرکت‌ها، به کسب‌و‌کار‌هایی علاقه‌مندند که حداقل ایده آن نیازمند یک سرمایه‌گزاری بزرگ باشد. اما روشی که در این مرحله اکثر شرکت‌ها جهت اولویت بندی بدان می‌پردازند واقعا غیرمنطقی است. دلیل آن در ورودی کلیدی هر نمونه کسب‌و‌کار است. چه مقدار درآمد خواهید داشت، و چه مقدار هزینه خواهید کرد. حقیقت این است که در این مرحله هیچ سرنخی از جواب این دو سوال نخواهیم داشت.

اینکه درآمد چقدر باشد کاملا به شرایط و اوضاع بستگی دارد و قابل پیش‌بینی نیست. اگر تیم کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهد، این موفقیت بزرگ ممکن است وضعیت شرکت را بطور کلی تغییر دهد. از طرف دیگر، ایده‌های بسیاری هستند که هیچ حاصلی ندارند، این جمله اغراق آمیز نیست، واقعا نتیجه بسیاری از ایده‌ها هیچ است. در هر صورت، یکی از مهم‌ترین درس‌ها در تجارت این است، دانستن چیزی که نمی‌توانیم بدانیم محال است؛ و در این مرحله نخواهیم دانست چه مقدار پول بدست خواهیم آورد.

بطور مشابه، مقدار هزینه لازم هم مجهول است. بدون دانستن راه‌حل قطعی، پیش‌بینی این مساله برای مهندسین بسیار دشوار است. اکثر مهندسان مجرب، حتی از گمانه‌زنی درباره هزینه‌ها در این مرحله خودداری می‌کنند؛ اما برخی مانند بیان سایز لباس از معیار «کوچک-متوسط-بزرگ و خیلی بزرگ» استفاده می‌کنند.

شرکت‌ها برای اولویت بندی، واقعا به یک نقشه‌‌ی راه نیازمندند، و برای تهیه چنین برنامه‌ای به نوعی سیستم جهت ارزش‌بندی ایده‌ها نیاز دارند؛ بنابراین موضوع کسب‌و‌کار بوسیله مردم تأیین می‌شود.

۳٫یک مشکل بزرگ‌تر پیش‌رو داریم. شرکت‌ها به نقشه‌ی راهشان بسیارعلاقه‌مندند. تعداد بی‌شماری از نقشه‌ی راه‌ها دیده شده‌اند که فقط لیستی از خصوصیات اولویت‌بندی شده هستند. بازاریاب به این خصوصیات نیاز دارد، بخش فروش به این خصوصیات جهت یافتن مشتری جدید نیاز دارد. احتمالا ایده کلی را دریافت کردید.

اما مساله اینجاست، می‌توان آن را دو حقیقت مشکل‌ساز درباره محصولات خواند.

حقیقت اول این است که نیمی از ایده‌ها عملی نخواهند شد. دلایل زیادی برای کار نکردن یک ایده می‌تواند وجود‌داشته باشد. معمول‌ترین دلیل این است که مصرف‌کنندگان به اندازه شما به ایده‌تان علاقه‌مند نباشند. بنابراین تصمیم می‌گیرند که از آن استفاده نکنند. گاهی حتی تصمیم می‌گیرند از آن استفاده کنند، اما فواید آن را کمتر از مشکلاتی می‌بینند که به همراه دارد، و نهایتا نتیجه مشابه است-از آن استفاده نمی‌کنند. ممکن است خریداران واقعا مشتاق چنین محصولی باشند، اما به این نتیجه می‌رسیم که هزینه‌ای بیش از آنچه در نظر داشتیم برای ساخت آن لازم است، و پول و زمان مورد نیاز برای ارائه محصول را نداریم.

تضمین می‌شود که حداقل نیمی از ایده‌هایی که روی نقشه‌ی راه دارید نتیجه دلخواهتان را نخواهد داد! بهترین تیم‌ها فرض را بر این می‌گذارند که حداقل سه‌چهارم ایده‌هایی که دارند آنطور که مایلند عمل نخواهد کرد.

اگر همین به اندازه کافی بد نیست، دومین حقیقت مشکل‌ساز این است، حتی ایده‌هایی که کارآمدی‌شان ثابت شده‌است، سعی وخطای زیادی برای به قدرت رسیدن نیاز دارند تا دقیقا معلوم شود چطور می‌توان از آن‌ها در کسب‌و‌کار استفاده کرد. این بخش «زمان لازم برای تبدیل شدن به پول» است.

یکی از مهم‌ترین نکات درباره محصولات، گریزناپذیری این حقایق است؛ فارق از اینکه چقدر هوشمندانه عمل کنید. نکته اصلی در نوع برخورد شما با این حقایق است.

۴٫نقش محصولات در این الگو. این قسمت از مدل واقعا نوعی از مدیریت پروژه است تا نقش محصولات. در این الگو بیشتر به جمع‌آوری خواسته‌ها از محصول و تحویل این مدارک به مهندسین پرداخته می‌شود. درحالیکه این روش با مدیریت مدرن محصولات ۱۸۰ درجه تفاوت دارد.

۵٫این قسمت مشابه بخش عملکرد طرح است. در عمل خیلی طول می‌کشد تا ارزش واقعی طرح مشخص شود، و معمولا بعد از اینکه ایرادات مشخص شدند، تنها تلاش می‌کنیم با ظاهرسازی آن را بپوشانیم.

طراح‌ها می‌دانند این کار مناسب نیست (از طریق تجربه واقعی کاربر از محصول). اما تلاش می‌کنند که محصول تا جای ممکن خوب و منسجم عمل کند.

۶٫شاید بزرگ‌ترین شانس از دست رفته در این روش، این باشد که مهندسین خیلی دیر وارد کار اصلی می‌شوند. اگر از یک مهندس فقط برای کد زدن استفاده می‌کنید، فقط به نیمی از کارایی او دست یافته‌اید. یکی از اسرار کوچک در ساخت محصول دانستن این است که مهندسان بهترین منبع ابتکار و نوآوری هستند، درحالیکه در این مدل، در مراحل ایده‌پردازی از آن‌ها دعوت به عمل نمی‌آید.

۷٫نه تنها مهندسین خیلی دیر وارد جریان کار می‌شوند، بلکه اصل علمی و منافع کلیدی سریع الانتقال‌ها بسیار دیرتر وارد می‌شوند. تیم‌هایی که از این الگو استفاده می‌کنند تنها از ۲۰٪ پتانسیل و کارآیی واقعی سریع الانتقال‌ها بهره می‌برند. چیزی که انتظارش را دارید تحویل محصول از سریع‌الانتقال‌ها است اما بافت سازمان را هر بخشی بجز آن‌ها تشکیل می‌دهد.

۸٫تمام این الگو به شدت پروژه-محور است. شرکت معمولا روی پروژه‌ها هزینه کرده، افرادی را استخدام می‌کند، و تمام پروژه را به سازمانی حواله می‌کند تا نهایتا آن را اجرایی کند. متاسفانه، پروژه‌ها ورودی و محصولات تماما خروجی هستند. قابل پیش‌بینی است که در این روش پروژه‌هایی بدون اینکه هیچوقت از لحاظ علمی و منطقی بررسی شوند دور انداخته خواهند شد و هیچ‌وقت نخواهیم دانست مشکل آن کجا بود؟ درهر صورت، این یک مشکل اساسی است و روشی نیست که مطلوب سازنده محصول باشد.

۹٫بزرگ‌ترین عیب این روش قدیمی، قرار داشتن تمام ریسک در آخر کار است. به عبارتی، ارزشیابی توسط مشتری خیلی دیر صورت می‌گیرد.

احتمالا درباره روش‌های استارتاپ «لین» شنیده‌اید، که بسیار چاره‌ساز هستند. کلید اصلی آن، جلوگیری از اتلاف است؛ یکی از بزرگ‌ترین شکل‌های اتلاف وقتی صورت می‌گیرد که به ترتیب طراحی، ساخت، تست و قرار دادن یک ویژگی در محصول انجام شود، و نهایتا خواهیم دانست این چیزی نبود که انتظار داشتیم. یک حقیقت تلخ این است که بسیاری از تیم‌ها تصور می‌کنند که قوانین استارتاپ لین را بکار می‌برند؛ درحالیکه روش اخیر را پیش گرفته‌اند. در واقع آن‌ها از ایده‌ای استفاده می‌کنند که از کندترین و گران‌ترین روش‌های شناخته شده است.

۱۰٫نهایتا، زمانی که با این روش پول و زمان خود را هدر می‌دهیم، بزرگ‌ترین فقدان این است که سازمان شانس انجام کار درست را داشت و باید بدان می‌پرداخت. پول و زمان هدر رفته، برگشت ناپذیرند.

جای تعجب ندارد که بسیاری از شرکت‌ها پول و زمان بسیاری را هزینه کرده و در عوض حاصل بسیار ناچیزی دریافت می‌کنند.

خوب است بدانید بهترین تیم‌ها هیچ‌کدام از روش‌های مذکور (و نادرست) که توضیح داده شد را انجام نمی‌دهند.

«اکتشاف

محصول» یعنی چگونه برای مسائل پیش رو، راه‌حل ارائه دهیم. اکتشاف یک همکاری پویا و مداوم بین محصول، تجربه کاربر از طراحی، و مهندسی است. اکتشاف مداوم و بازخورد مداوم بطور موازی انجام می‌پذیرند. خصوصیات ذکر شده روی نقشه‌ی راه (خروجی) با مشکلات تجارت جهت رفع جا‌به‌جا می‌شوند (نتیجه). هدف از این کار تناسب محصول و بازار است.

اگر شرکت شما همچنان بوسیله این الگوی قدیمی و زمان‌بر پیش‌می‌رود، می‌توانید امیدوارانه با تغییر از این حالت در آینده، دوباره شروع کنید؛ و این را قبل از مختل شدن کارتان بوسیله استارتاپ یا رقیبی انجام داده‌اید که توانایی حرکت سریع‌تر و مؤثرتری دارد.

منبع: svpg.com

برای مطالعه مقاله اصلی اینجا را کلیک کنید

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *