رهبری
رهبری در مقابل مدیریت
۲۱ فروردین ۱۳۹۵
فرهنگ سازی
ایجاد فرهنگ اصیل تولید محصول
۴ اردیبهشت ۱۳۹۵

images

 

مترجم: نرگس قلی‌نژاد

قانون حاکم بر سازمان­‌های تولید محصول بدین صورت است که پیوسته ارزش­‌های مهم و جدید را بوسیلۀ خلاقیت دائم ارائه می­‌کند. در یک استارتاپ، تیم محصول، نوآوری و ارزش‌­های واقعی و جدید خلق می­‌کند، در غیر این‌صورت استارتاپ از بین می‌­رود. هرچند در شرکت‌­های بزرگ و جا افتاده، تیم محصولات معمولا توانایی خود را در ارائه چنین ارزش‌­هایی از دست می‌­دهد.

آن‌ها فقط می‌­توانند بهینه‌سازی­‌هایی جزیی بر محصولات انجام دهند و یا به ویژگی‌هایی بپردازند که تغییری ایجاد نمی‌کند.

در این مقاله، چند دلیل اصلی کم‌رنگ شدن خلاقیت در شرکت‌های شهرت یافته بررسی می‌شود.

خوشبختانه همه متوجه هستند که در شرکت‌­های صنعتی، ابتکار یک بخش ضروری است. همانطور که ریدهافمن می گوید :” تجارتی که روی فردا سرمایه­‌گزاری نکرده باشد، مراحل نابودی را طی می کند.”

این موارد معمولا بعد از ترک مدیران سرمایه‌­گزار رخ می‌دهد. قبلا روی موضوع کمبود ابتکار در شرکت­‌های بزرگ مقالاتی ارائه شده است. دو مورد از این مقالات نظرات قابل ذکری در این بحث آورده­‌اند.

اولین مقاله نوشته‌­ی بن هرویتز است. بن «زمان جنگ» و «زمان صلح» را مقایسه می­‌کند. در زمان صلح روی مقیاس و اجرا تمرکز می­‌شود و به محض مواجه شدن با مسائل تهدید آمیز در مقابل تجارت و یا تغییرات تکنولوژی، بازار، پیدا شدن یک رقیب جدید و … به تمرکز کامل روی نوآوری دائم که مناسب زمان جنگ است نیاز داریم. هرچند بسیاری از شرکت­‌ها همان رویکرد زمان صلح را در زمان جنگ پیش می‌گیرند.

دومین مقاله، اثر استیو بلنک است. او مفصلا دربارۀ این مسائل نوشته است، و تاکید می‌­کند چگونه اکثر شرکت­‌های جاافتاده منحصرا روی مقیاس و اجرایی کردن تمرکز می‌­کنند، به قیمت از دست دادن خلاقیت دائمی. “هر زمان که یک الگوی اجرایی دیگر اضافه شود، کمی بیشتر از خلاقیت می‌­میرد.” هیچکس اعتقاد ندارد که تمرکز روی مقیاس و اجرایی کردن بی‌­اهمیت است، در واقع، جهت طرز فکر درست روی این مسائل باید به تیم­‌ها آموزش داد. اما این ساختار فکری می‌­تواند با تکنیک خلاقیت اصیل در تضاد باشد. همۀ محصولات، فارغ از اینکه چقدر بزرگ باشند، طول عمر مشخصی دارند و اگر همواره به فکر نوآوری نباشید، این زمان سر می­‌رسد.

مسائلی که استیو و بن مطرح کرده­‌اند، پرتکرار و ریشه‌­ای هستند. در این مقاله، یک مسألۀ ریشه‌­ای دیگر هم بررسی می‌­شود، که به نظر می‌­رسد تا به حال مطرح نشده، هر چند ریشه­‌ای‌­تر است و تاثیر منفی آن نابود کنندۀ خلاقیت است.

این مسأله را «رویکرد آی­‌تی» می­نامیم.

اولین بار که شاهد این مسأله بودم، مهندسی طراز اول اچ‌­پی (ساختن زیربنا و ابزار محصولات تخصصی) برای شرکت را بعهده داشتم و مشتریان ما معمولا سازمان­‌های آی‌­تی از شرکت‌­های بزرگ بودند.

به خاطر دارم که بلافاصله به دلیل تفاوت بین چگونگی ساخت و طراحی ما در مقابل آنچه مشتریان انجام می‌­دادند، متوقف شدم. بلافاصله آموختم یکی از تفاوت­ها این است که آن­ها بندرت محصول تجاری تولید می­‌کنند. آن­ها از حرفه‌ی ما  جهت ساخت برنامه­‌های کاربردی هدفمند در کسب‌­و­کارشان استفاده می‌­کردند. آن­ها برای همکارهایشان راه‌­حل ارائه می‌­دادند، که قصد راه­‌اندازی کسب­‌وکارشان را داشتند. ما راه­‌حل­‌هایی جهت پرداخت مشتری­‌ها ارائه می‌­دادیم. تخصص ما این بود.

چند سال طول کشید تا توانستم نظرات قطعی درباره‌ی روش ساخت نرم­‌افزار مطلوب پیدا کنم، و به سرعت تغییر نتایج را دیدم. آن تفاوت با وجود ارزشمند بودن، دلیل ضعیفی برای روش آن­ها در ساخت نرم­‌افزار بود.

در هر صورت، «اینترنت» پدید آمد. حال حدود هزاران سازمان وجود دارند که نه­‌تنها برای همکارهایشان، بلکه برای مشتری­‌هایشان نیز به دنبال راه­‌حل­هایی در این زمینه هستند. مسأله­‌ای که برای شرکت‌­ها آزاردهنده بود به یکباره تبدیل به مسألۀ دائمی کسب‌­و­کار شد. امروزه هم به شرکت­‌های بسیاری برمی­‌خوریم که رفتار مشابه نشان داده و نتایج مشابه دریافت می‌­کنند.

حتی اگر شرکت شما اینترنت نداشت با این مسأله روبرو می‌­شدید. شاید علت اصلی این باشد، شرکت شما بزرگ شده و با تنش­‌ها و سرمایه‌­گزاری‌­های بزرگ روبرو می‌­شود و به اصطلاح تعدادی «سلاح بزرگ» به کار می­‌گیرد تا شرکت را به سطح بالاتری ببرد. اما این «سلاح­‌های بزرگ» به ندرت از سرپرستان متخصص تشکیل شده‌­اند، آن­ها معمولا یک بانک، خرده­‌فروشی، شرکت­‌های تفریحی بزرگ و یا یک خریدار عمدۀ محصولات شرکت هستند. و طبیعتا اولین روشی که پیش­ می‌­گیرند مشابه شرکت سابقشان است.

حال به رفتارها و تفاوت­‌های مشکل‌­ساز پرداخته می‌­شود، به امید اینکه شرکت‌­های جاافتاده تشویق شوند با دقت راه­‌حل­هایی که پیش گرفته‌­اند را مورد بررسی قرار دهند، و نهایتا خلاقیت را انتخاب کنند:

  1.  هدف. در یک سازمان با رویکرد آی­‌تی، کارمندان وظیفۀ ملاحظات تکنولوژی مورد نیاز کسب‌­و­کار خود را دارند. در یک سازمان تولید محصول که مجهز به تکنولوژی است، وظیفۀ کارمندان رسیدگی به مطلوبات مشتری است، هم­زمان با رعایت محدودیت‌­های شرکت. این تفاوت، ریشه‌­ای است و تفاوت در نتیجه بیشتر ریشه در همین مسأله دارد.
  2. اشتیاق. در یک سازمان با رویکرد آی‌­تی محصول و تکنولوژی مانند سرباز هستند. در یک سازمان تولید محصول، محصول و تکنولوژی سربازهایی هستند که به مأموریتشان اهمیت داده و به مشتری­‌ها جهت حل مشکلات‌شان راه‌­حل ارائه می‌­دهند.
  3. خواسته‌­ها. در یک سازمان با رویکرد آی‌­تی، خواسته بوسیله‌ی سرمایه‌­گزاران جمع‌­آوری شده، با توجه به برنامه و نقشۀ سازمان اولویت بندی و سپس اجرا می­‌شوند. در یک سازمان تولید محصول، وظیفۀ ما یافتن محصول ضروری جهت ساخت است. بعلاوه، می‌­دانیم که بیشتر ایده‌­ها احتمالا آنطور که انتظار داریم برای مشتری‌­ها کارایی نخواهند داشت. همچنین می­‌دانیم ایده‌­هایی که اجرا شد‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ه‌­اند هم به تکرارهای متعدد جهت کسب نتیجۀ مطلوب تجاری نیاز دارند. رویکرد‌ ‌‌آ‌ی‌­تی بسیار زما‌ن‌­بر و موجب هزینه و اسراف بسیار است. علاوه بر این، می‌­دانیم که همان‌قدر که راه­‌حل‌­ها به سمت تکنولوژی می­‌روند، تکنولوژی راه‌­حل‌­ها را عملی می‌­کند.
  4. نیروی انسانی. این رویکرد، بوضوح روی نیروی انسانی و قوانین مانور دارد. کمبود مدیر محصول کارآمد (مخصوصا مدیران قوی در زمینۀ محصول)، کمبود طراحان بررسی برهم‌­کنش­‌ها، رواج روش‌های منسوخ مدیریت پروژه، مهندسان ناآشنا به ارتباط مقیاس و کارایی و استفادۀ بیش از حد از منابع خارجی مثال­‌هایی از این مسأله هستند. می­‌توان گفت مشکل ظهور­یافته در رویکرد آی­‌تی، این است که بطور معمول مدیر محصول در این شرکت­‌ها بسیار ضعیف است، درحالی‌که در شرکت‌های واقعی، بطور حتم بسیار قوی هستند.
  5. سرمایه­‌گزاری. در شرکت‌­های آی­‌تی روی پروژه­‌ها سرمایه گزاری می‌­شود (ورودی) نه روی تیم. محصول براساس اندازه‌­گیری­‌های نتیجۀ کسب‌­و­کار (خروجی). این روش قدیمی، مشکلات جدی به همراه می­‌آورد، و بازخوردهایی منفی را در شرکت به همراه دارد، درحالی‌که تلاش به کارکردن روی آن با وجود تمام محدودیت­‌هایش را دارند. از همه مهم‌­تر، بازگشت سرمایه بسیار ضعیفی برای شرکت به همراه دارد چرا که هزینۀ زیادی برای یافتن اینکه کدام ایده عملی است و کدام نیست صرف می‌­شود.
  6. روش اجرا. در شرکت­‌ها با رویکرد آی‌­تی، روند بسیار کند، سنگین و فرایندهای آبشاری را مشاهده می‌کنید، حتی زمانی که مهندسان ممکن است خود را سریع بدانند. تنها قسمت پایانی، یا همان آزمایش و ترخیص است که می­‌توان سریع دانست. ریشۀ بسیاری از مسائل مربوط می­‌شود به سرمایه‌­گزاری برروی موارد ذکر شده، اما تصمیم‌­گیری این‌که روی کدام مورد سرمایه‌­گزاری شود، استخدام یک تیم، شرح و طراحی یک راه‌حل و اجرائی کردن برنامه­‌ها همگی نمونه‌­های فرایند آبشاری هستند. شرکت‌­های مجهز به تکنولوژی، باید با سرعت بیشتری پیش‌روی کنند و متفاوت کار کنند، به جای اینکه راه­‌حل‌­های اجباری را به مشتری­‌ها و کسب‌­و­کار تحویل دهند.
  7. حصار. در شرکت­‌ها با رویکرد آی‌­تی افراد بر اساس کارآیی صف‌بندی می­شوند و بین بخش­­‌های مختلف کسب­‌و­کار، محصول، تجربۀ کاربر از محصول، مهندسی، اطمینان از کیفیت محصول و به اندازۀ سایت حصارهایی کشیده می‌­شود. در مقابل، در یک سازمان تولید محصول، روی همکاری واقعی محصول، تجربۀ کاربر از محصول، تکنولوژی و واحدهای تجاری می­توان حساب کرد. در این سازمان هدف از بهینه­‌سازی، تیم تولید محصول است نه کاربردی مجزا.
  8. سازمان­. در شرکت­‌ها با رویکرد آی­‌تی، مهندسی معمولا تحت (CIO(Chief Information Officer انجام می­‌شود، و «محصول» (اگر محصولی درکار باشد) معمولا تحت بازاریابی است و یا بطور مستقیم جذب واحدی از خود کسب­و­کار شده‌است. در سازمان­های تولید محصول، تفاوت بسیاری بین مهندسان حامی «آی­تی واقعی» و کسانی که روی بخش تجاری محصول کار می­کنند وجود دارد. مهندسان واقعی آی­تی معمولا به CIO گزارش می­دهند و مهندسان محصول تجاری به (CTO(Chief Technical Officer . بطور مشابه، محصول یک زیرشاخه‌ی بازاریابی نیست، بلکه یک فعالیت سطح بالا همرده با بازاریابی و تکنولوژی است. ساختارهای سازمانی در این‌جا مسأله اساسی نیست، بلکه روشی که مدیریت آی­‌تی واقعی عمل می­کند با روش مدیریت محصولات تجاری بسیار متفاوت است.
  9. جوابگویی. در شرکت­‌هایی که در حوزه‌ی آی‌تی فعالیت می‌کنند، پاسخگو بودن صراحتا بیهوده است. افرادی که روی یک پروژه کار می­‌کنند، نمی‌­دانند به‌­طور دقیق چه می­‌سازند، و حتی این‌که چطور باید ساخته شود و یا وظیفه‌­اش چه خواهد بود. از لحاظ نظری مدیران می‌­توانند جواب‌گوی سرمایه‌­گزارانی باشند که خواستار اطلاع از نتایج هستند، اما به محض این‌که این کار را انجام دهند، متوجه می‌­شوند که نتیجه‌ی مطلوبشان را دریافت نکرده­‌اند و به جهت تأخیر و هزینه­‌ها، موارد انتقاد برانگیز باید کاهش یابند، و این مطمئنا اشتباه آن­ها نیست. بنابرین مدیران تصمیم به حذف یک ایدۀ جدید که احتمالا شکست خواهد خورد می‌­گیرند. درحالی که در شرکت تولید محصول­، وسیلۀ ارزشیابی نتایج بدست آمده است.
  10. رهبری. مانند بسیاری از موارد، اصلی­‌ترین مسأله مدیریت است. در شرکت­‌ها با رویکرد آی‌­تی، تکنولوژی بعنوان یک اجبار ناخوشایند تلقی می­شود و بیشتر منبع تولید ترس است تا انگیزه. مدیریت با رویکرد آی­‌تی همواره به دنبال معجزه­‌ای در تکنولوژی است. آیا آن‌­ها باید به دنبال منبع بیرونی مشکل باشند؟ یا به دنبال افرادی باشند که بهتر از آ­ن‌­ها مسائل را ارزیابی کنند؟ در مقابل، در یک شرکت تولید محصول، تکنولوژی به کسب‌­و­کار توانایی و قدرت می‌­دهد، پذیرفته‌­شده و ارزش­مند است. افراد خالق آن بعنوان یک عضو کلیدی مورد احترام هستند. مدیران در یک شرکت تولید محصول متوجه این هستند که وظیفۀ آن­ها ایجاد فرهنگ و محیط لازم جهت تداوم نوآوری است.

نباید اینطور تصور شود که ابتکار واقعی فقط در تیم‌­های استارتاپ ممکن است. شرکت‌­هایی مانند اپل، گوگل، فیس­بوک، آمازون و نت­‌فلیکس نمونه­‌های برجسته از شرکت‌­های تجاری بزرگ هستند که توانایی نوآوری دائمی خود را نشان داده­اند.

همان‌طور که همیشه این مسأله مطرح بوده­‌است، بعضی از شرکت‌­های جاافتاده پیشرفت خواهند کرد، بعضی خیر. دانستن این مطلب خوب است که اگر یک شرکت­‌جا افتاده خلاقیت را کنار بگذارد به یک‌باره نابود نمی‌­شود، آن­ها بسته به نام برندشان تا سال­‌ها می­‌توانند به کارشان ادامه دهند. اما نکتۀ مهم این است که پیشرفت سریع شرکت‌­های دیگر، می­‌تواند به سقوط آن شرکت سرعت بخشد، و این نیاز همیشگی محصول و تکنولوژی به خلاقیت را نشان می­دهد.

منبع: svpg.com

برای مطالعه مقاله اصلی اینجا را کلیک کنید

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *