ََAirbnb: از شکست تا موفقیت

اینفلوئنسر مارکتینگ اینستاگرام
اینفلوئنسر مارکتینگ، بازاریابی دهان به دهان و اینستاگرام
۸ شهریور ۱۳۹۶
روند تغییر ترکیب صنایع بورسی
۲۴ شهریور ۱۳۹۶

چطور یک طرح فکری Airbnb را از یک استارتاپ شکست خورده به یک کسب و کار بیلیون دلاری رساند

 

منبع: firstround.com

 

در سال ۲۰۰۹، Airbnb تا مرز ورشکستگی رفت. مانند بسیاری از استارتاپ‌ها، کسی متوجه آن‌ها نشده بود. درآمد شرکت در آن سال به ۲۰۰ دلار در هفته کاهش یافت. این مبلغ برای سه سرمایه‌گذار جوان که در سانفرانسیسکو زندگی می‌کردند تماماً ضرر و به معنای رشد منفی بود. واضح است که سرمایه‌گذاران به دنبال شرکت‌هایی برای سرمایه‌گذاری هستند که رشد صعودی داشته باشند، حال آنکه بر اساس گفته‌های جو گبیا(Joe Gebbia)، مؤسس این شرکت، میزان رشد آن‌ها بسیار ناامیدکننده بود.

 

ایرادی ندارد کارهایی انجام دهیم که مقیاسپذیر نیستند

در آن زمان، Airbnb تحت نظر شتاب‌دهنده Y Combinator قرار داشت. بعد از ظهر یک روز، اعضا به همراه یکی از سرمایه‌گذاران شرکت، پائول گراهام(Paul Graham)، در حال بررسی فهرست اقامتگاه‌های شهر نیویورک بودند تا دریابند ایراد از کجاست و چرا رشد نداشته‌اند. بعد از مدتی گبیا متوجه شد که تمام اطلاعات یک وجه مشترک دارند: این که عکس‌های خوبی گرفته نشده‌است و افراد یا از دوربین تلفن همراهشان استفاده کرده‌اند یا اینکه از منظره‌ی جالبی عکاسی نکرده‌اند. پس جای تعجب نداشت که مردم اتاق‌ها را رزرو نمی‌کردند. زیرا نمی‌دانستند ارزش پول خرج کردن دارد یا خیر.

گراهام یک راه حل کاملاً غیررسمی برای این مشکل در پیش گرفت. به نیویورک رفت. یک دوربین اجاره کرد و عکس‌های زیبا و با وضوح بالا را جایگزین عکس‌های ناشیانه‌ی پیشین کرد. تیم سه نفره‌ی آن‌ها  نیویورک را به عنوان مقصد بعدی خود انتخاب کرد و تمام عکس‌های قدیمی با عکس‌های زیبایی جایگزین شدند.

در واقع هیچ اطلاعاتی برای تأئید این تصمیم از قبل وجود نداشت. آن‌ها تصمیم گرفتند و انجام دادند. یک هفته بعد، سرمایه‌ی شرکت به ۴۰۰ دلار در هفته رسید. این اولین پیشرفت مالی شرکت در طول هشت ماه گذشته بود. پس از این، آن‌ها متوجه شدند که راه درستی در پیش گرفته‌اند.

این اتفاق نقطه‌ی عطف مسیر رشد شرکت بود. گبیا می‌گوید که گروه در ابتدا معتقد بود که همه‌ی کارهایی که انجام می‌دهند باید دورنمایی از موفقیت داشته باشد. اما آن‌ها درست وقتی که به خودشان اجازه‌ی تجربه کردن دادند بر مشکلات فائق آمدند و از آن دوره به “گذر از غم و اندوه” استارتاپ خود یاد می‌کنند.

گبیا اینطور تعریف می‌کند:

“ما ذهنیت Silicon valley را داشتیم که باید مشکلات را از طریق راه حل‌های مقیاس پذیر حل کنیم، زیرا راه زیباتری است. می‌توان با یک خط کدنویسی مشکل یک، ده هزار یا ده میلیون مشتری را حل کرد. سال اول، پشت رایانه می‌نشستیم و سعی می‌کردیم مشکلاتمان را حل کنیم. آن زمان معتقد بودیم که باید متعصبانه از شیوه‌ی حل مشکلات در Silicon valley استفاده کرد. این روند ادامه داشت تا اینکه در اولین جلسه با Y Combinator، پائول گراهام به ما اجازه‌ی انجام امور بدون مقیاس را داد و من هیچگاه آن را فراموش نمی‌کنم زیرا مسیر کسب و کار ما را تغییر داد.”

 

چرا طراحان باید “بیمار بشوند” تا محصولات بهتری بسازند

تجربه‌ی گبیا در به روز کردن عکس‌ها نشان داد که کدنویسی به تنهایی حلال مشکلات مشتری نیست. رایانه ابزار قدرتمندی است و کارهای زیادی توسط نرم‌افزارها انجام می‌شوند. کارآفرینان دره‌ی سیلیکون نیز به استفاده از صفحه کلید تمایل دارند. اما مشاهده‌ی نیاز مشتری در دنیای واقعی تقریباً همیشه بهترین راه برای رفع مشکلات و یافتن راه حل‌های هوشمندانه است.

گبیا چگونگی شکل‌گیری طرز فکرش برای توسعه‌ی نیاز مشتری را اینگونه بیان می‌کند:

 

“اگر بنا بود بر یک قطعه‌ی پزشکی کار کنیم، باید با تمام سهامداران، مصرف کنندگان، پزشکان، پرستاران و بیماران صحبت می‌کردیم و در نهایت می‌بایست جای بیمار قرار می‌گرفتیم و اجازه می‌دادیم تا دستگاه روی ما اعمال شود تا بتوانیم دقیقاً حسی که به بیمار القا می‌شود درک کنیم. آن وقت است که می‌گوییم دستگاه مناسب نیست و حتماً راه بهتری برای ساخت وجود دارد.”

 

این تجربه به گبیا انگیزه داد تا بیمار بودن را به عنوان ارزش اساسی گروه طراحی قرار دهد.

اینکه خودت را جای بیمار بگذاری به سرعت بین اعضا رواج یافت. گبیا اظهار کرد “هر فردی در هفته‌ی اول یا دوم آمدنش به شرکت در آن گشت و گذاری می‌کند و مواردی را ثبت می‌کند. ما از آنها سوالات ساختار یافته‌ای می‌پرسیم که به آن پاسخ می‌دهند و پاسخ را با اعضای دیگر نیز در میان می‌گذارند. بسیار مهم است که همه‌ی افراد شرکت بدانند که ما عمیقاً به این موضوع اعتقاد داریم و برای گشت و گذار شما در هفته‌ی اول حقوق می‌پردازیم.”

 

مانند دزدان دریایی عمل کنید!
Airbnb با استفاده از اطلاعات کار می‌کند اما اجازه نمی‌دهد که اطلاعات آن‌ها را گمراه سازد. اعضای تیم معمولاً با یک فرضیه‌ی خلاقانه شروع می‌کنند، تغییراتی در آن می‌دهند و بررسی می‌کنند که تأثیر آن بر کسب و کار چگونه است و دوباره این فرآیند تکرار می‌شود.

گبیا می‌گوید “من نمی‌دانم اطلاعات بدون اینکه مقیاس معناداری برای ارزیابی آن‌ها وجود داشته باشد چه میزان مفید خواهند بود و شاید حتی گمراه‌کننده باشند. روش کنونی ما برای انجام کارها این است که اگر ایده‌ای برای کاری داشته باشیم، آن را با این فرهنگ که استفاده از روش‌های بدون مقیاس ایرادی ندارد پیش می‌بریم. مانند یک دزد دریایی، خود را به مخاطره بیاندازید و تجربه کسب کنید. سپس برگردید و آنچه به دست آوردید در اختیار ما بگذارید.”

تک تک اعضای Airbnb پیشنهاداتی برای افزودن ویژگی‌های جدید می‌دهند و سودآوری آن را بررسی می‌کنند. اگر بازدهی بالایی داشته باشد، افراد بیشتری مأمور رسیدگی به آن می‌شوند. این روند کارمندان را تشویق به ایده پردازی می‌کند که نتیجه‌ی آن توسعه‌ی ویژگی‌های شرکت است. این امر دسترسی به فرصت‌ها را برای Airbnb سرعت و تداوم می‌بخشد.

 

ما در حال تلاش برای ایجاد محیطی هستنیم که افراد در آن کورسوی امید را ببینند و آن را رشد دهند تا از هرچقدر که دیگران تصور می‌کردند نیز روشن‌تر شود.

 

همه همان روز اول مهارت کسب می‌کنند

یکی از سیاست‌های Airbnb این است که کارمندان جدید را تشویق می‌کند تا در روز اول حضورشان در شرکت، ویژگی‌های جدیدی پیشنهاد دهند. اینگونه توانایی‌هایشان را به آن‌ها نشان می‌دهند و ثابت می‌کنند که ایده‌های خوب قابل دستیابی هستند. این رویکرد نتایج غیر منتظره‌ای در پی دارد. برای مثال یکی از طراحان Airbnb، عملکرد “ستاره” را مورد ارزیابی مجدد قرار داد. در محصولات قبلی، کاربران می‌توانستند از گزینه‌ی “ستاره” برای افزودن محصول به فهرست مورد نظرشان استفاده کنند. گبیا داستان را اینگونه تعریف می‌کند.

“یکی از طراحان جدید آمد و گفت ‘من فهمیدم’. من از او منظورش را پرسیدم و گفتم تو تنها یک روز برایش وقت گذاشتی. او گفت ‘می‌خواهم ستاره‌ها را با قلب جایگزین کنم’. من گفتم وای چه ایده‌ی جالبی. می‌توانیم انجامش دهیم و ببینیم نتایج چه تغییری خواهند داشت.”

 یک تغییر کوچک از نماد ستاره به قلب تعداد کاربران را بیش از ۳۰ درصد افزایش داد. پس حتماً به کارمندان اجازه‌ی انجام کارهای جدید را بدهید.

 

سخن آخر
با تولید یک محصول در استارتاپ در واقع میلیون‌ها مایل را در یک ساعت طی می‌کنید. هرچند، سخت است و نیاز به هدایت و راهنمایی دارد. گبیا تلاش می‌کند بین این واقعیت و نیاز به طرز تفکر جدید تعادل برقرار کند، از این راه که همواره اعضای تیم را به بلندپروازی سوق دهد. او اشاره می‌کند “هرگاه شخصی با ایده‌ای پیش من می‌آید اولین واکنش من این است که بزرگ‌تر فکر کن. این توصیه‌ی مهم من است. بزرگ‌تر فکر کن. هرچه که هست، آن را پرورش بده و ببین تا کجا تو را می‌برد. بعد از آنکه صد مرتبه‌ی دیگر به آن فکر کردی برگرد و به من نشان بده که چطور شد.”

 

لینک مقاله اصلی

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *