۷ مورد ضروری در مورد استارتاپ ها که کارآفرینان باید بدانند
۱۳ آبان ۱۳۹۶
۷ تمرین مدیریتی برای افزایش بازدهی کارمندان
۲۷ آبان ۱۳۹۶

ادواردز دمینگ بخش قابل توجهی از زندگی خود را در زمینه نظریه مدیریت کیفیت و اجرای آن صرف کرد. او در کتاب خود با نام “خروج از بحران”، راهکارهای خوبی را در قالب” ۱۴ نکته مدیریت کیفیت جامع” ذکر کرده‌است. همچنین وی در این کتاب اتفاقات ناگواری را که موجب تخریب سازمان می‌شود را نیز در قالب “۵ بیماری کشنده مدیریت” بیان کرده‌است.

 

این مسئله تازه‌ای نیست و به تازگی نیز منتشر نشده‌است اما شرط می‌بندم بسیاری از سازمان‌های امروزه از همان بیماری‌‌هایی که سال‌ها پیش توسط دکتر دمینگ کشف شده‌بود، رنج می‌برند.

 

 

خب ببینیم این بیماری‌های کشنده چه چیزهایی هستند:

  • عدم پایداری هدف
  • تاکید بر سود کوتاه مدت: تفکر کوتاه مدت

 

دو بیماری نخست درباره‌ی مسئله یکسانی هستند: مدیریت بر روی اهداف فعلی متمرکز شده و به ندرت روی برنامه‌های استراتژیک سرمایه گذاری و یا حتی درباره‌ی آن‌ها فکر می‌کند. در دنیای فناوری اطلاعات این معمولاً به این معناست که مدیریت بر روی توسعه پروژه‌های کسب و کار تمرکز کرده‌است و و به ندرت برروی معماری نرم افزار قابل اندازه‌گیری، کیفیت اجرای مناسب یا فرایندهای کارآمد سرمایه گذاری می کند. اکثر پروژه‌های انجام شده به روش “فوق تاکتیکی” انجام شده‌اند و در پایان پروژه قسمت‌های ناتمام محصول به طرز چشمگیری افزایش پیدا کردند. به وضوح انجام کار به موقع با کیفیت پایینتر بهتر از ایجاد یک راه حل فوق‌العاده دوسال بعد از موعد تحویل است.

 

اگرچه دیدگاه استراتژیک به آینده محصول همچنان موردنیاز است، ایرادات فنی باید دسته‌بندی شود و راه حل های “تاکتیکی” قبل از اینکه محصول کلی به طور کامل تحت فشار اجرای تاکتیکی شکست بخورد، اصلاح شود.

 

حتی مهمتر است جهت اطمینان از اینکه پروژه‌ها بهتر و بهتر با زمان تحویل داده خواهند شد روی کیفیت بالاتر و رویه‌هایی سریعتر سرمایه‌گذاری شود. بهبود‌های مستمر برای موفقیت ضروری است. شخصا این جمله لوویس کارلوس در کتاب آلیس در سرزمین عجایب را بسیار می پسندم که می‌گوید:”عزیزم اینجا باید برای در جای خود ماندن تا آنجا که می‌توانیم سریع بدویم و اگر می‌خواهی جایی بروی باید دوبرابر سریعتر بدوی” که بیان می‌دارد که مدیریت باید مراقب کیفیت و کارایی تنها برای بقای کسب و کار و بهبود مداوم آن برای حرکت رو به جلو باشد.

 

سیستم‌های ارزیابی شخصی یا ارزیابی عملکرد، تعیین نرخ ارزش، ارزیابی سالیانه

 

این یکی بسیار جالب است. تقریباً تمام شرکت‌ها چیزی مانند فرآیند تشویق‌های سالیانه دارند و بسیاری از آن‌ها مدیران را تشویق می‌کنند که اهداف قابل اندازه‌گیری تعریف کنند اما تمام راه‌های رسیدن به این اهداف تعریف شده نیست. ارزشی در تعریف کردن اهداف و سپس اندازه‌گیری نتیجه در صورتی که فرد تاثیری برروی آن نداشته باشد و حتی نداند چگونه به آن هدف رسیده وجود ندارد. یک مثال ساده برای واضح شدن ماجرا: یک مدیر میانی هدفی را برای کاهش تعداد قطعی‌های سیستم در طول سال تعریف می‌کند، او مدیر رده بالایی است و ایده‌ای راجع به کاهش قطعی‌ها (این که چه اقدامات فنی‌ای باید انجام شود) ندارد و ریشه علل قطعی را نیز نمی‌داند. اگرچه عملکرد وی بر اساس تعداد قطعی‌ها اندازه‌گیری می‌شود با این حال مسئله‌ای نیست که مشکل به یک فرد فنی سپرده شود، تغییرات فنی برای افزایش پایایی ردیابی شود، آمارها چک شده و از این که علل ریشه‌ای پیدا و بررسی شده اطمینان حاصل شود. اما اگر داده یا تغییر خاصی وجود نداشته‌باشد چه؟

 

ادواردز دمینگ اشاره کرده‌است که تعریف اهداف و فراهم آوردن ابزارهایی برای رسیدن به آن‌ها مهم است به علاوه آمارها و تحلیل های عمیق نیز همواره باید برای اثبات اندازه‌گیری‌ها و حرکت به سمت موفقیت وجود داشته‌باشند.

 

بنابراین دمینگ مخالف ارزیابیهای سالانه نیست بلکه برروی درست انجام شدن آن‌ها تاکید دارد.

 

پویایی مدیریت

 

مدیران تأثیر شگرفی برروی فرهنگ سازمانی و مدل کار آن دارند.  تغییرات مکرر کارکنان مدیریتی تأثیر بسیار بدی برروی رفتار سازمانی دارند. تغییرات در فرهنگ کاری و اهداف باعث فرآیندهای ناکارآمد و به هدر رفتن منابع می‌شوند.

 

نگه داشتن مسیر در سازمان و جلوگیری از تغییرهای شغلی در پوزیشن‌های مدیریتی مهم است.

 

استفاده از طرح‌های قابل رویت تنها برای مدیریت با کمی یا بدون توجه به طرحهایی که ناشناخته یا غیرقابل شناختن هستند

 

همه ما مخصوصاً در زمان تصمیم‌گیری علاقه زیادی به ارقام و اندازه‌ها داریم. اگرچه همه چیز به وضوح نمی‌تواند اندازه‌گیری شود و علاوه بر آن مهم‌ترین چیزها مانند اخلاق تیمی، وفاداری و توانایی خود سازماندهی و… قابل اندازه‌گیری نیستند. نگاه به موارد قابل اندازه‌گیری و بی اعتنایی به سایر مسائل اشتباه است.

 

برای دیدن منبع، اینجا را کلیک کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *