چگونه باید مدیریت شما با مقیاس استارتاپتان تغییر کند

۵ نکته مدیریت مالی برای کسب و کارهای کوچک
۷ مرداد ۱۳۹۷

هنگامی که ترفندهای جدید می آید، گاهی اوقات آموزش سگ های جوان نیز به اندازه سگ های پیر سخت است. این همان چیزی است که به ذهن من خطور کرد، وقتی که در نشست اخیر تیم ارشد در یک شرکت یک تجارت الکترونیک دوساله سریع رشد یافته شرکت کردم. دانیل، مدیر عامل ۳۲ ساله، گفت: ” بچه ها، من به همه شما نیاز دارم تا بیشتر بر روی اجرا تمرکز کنم. اگر قصد داریم به سرعت به موفقیت برسیم، باید سریع تر کار کنیم و نمایندگی های بیشتری ایجاد کنیم. من می خواهم به سختی به کار در تیم خود ادامه دهید. آنها را به پیش ببرید و به اجرا برسانید! به همین دلیل ما جف را به اینجا آورده ایم تا به همه ما در مورد نحوه انگیزش نیروها آموزش دهد. من لبخند زدم. واقعا؟ فکر کردم این چیزی نیست که من در ذهن داشتم.

 

اگر اشتباه نکنم – اهداف دانیل خوب هستند. بسیاری از مدیران اجرایی این سبک رهبری “کارآفرین رویایی” را به کار می گیرند. آنها یک چشم انداز وسیع، اهداف بلند و یک مدل اخلاق کار بلندپروازانه را ارائه می دهند و در این مرحله از رشد شرکت، به طور کلی کار می کند. فقط نزدیک بودن به بنیانگذاران – کار در کنار آنها، در جلسات که در آن ارتباط فردی وجود دارد – تمایل به انگیزه و الهام بخش کارکنان جوان است. کارکنان تازه وارد احساس می کنند که متعلق به یک “باشگاه” خاص هستند.

 

با این وجود، اشتیاق به رشد شرکت سخت است به دلیل اینکه ارتباط مستقیمی بین بنیانگذاران و کارکنان وجود دارد، کمتر محسوس و امکان پذیر است (به عنوان مثال تاسیس شرکت های دور کاری). به عنوان یک نتیجه، بسیاری از استارتاپ ها که در سال اول یا دوم به گردش معاملاتشان صفر است، ناگهان خود را در معرض فروش ۴۰٪ در سال سوم می بینند.

 

برای بیان اهمیت مسائل انگیزشی، رهبرانی مانند دانیل برای رسیدگی به مشکل مشارکت، باید تشخیص دهند که روش های رهبری و انگیزش کارکنان که در مرحله تاسیس استفاده می شوند، دیگر نمی توانند کار کنند. با توجه به نظریه خودرایی، رهبران حقیقی مانند خودمختاری (توانایی داشتن حس موسس یک کار بودن)، شایستگی (احساس رشد مداوم در مهارت ها و توانایی ها) و وابستگی (حس ارتباط، شمول و تعلق) در ساخت یک نیروی متعهد، بسیار مهم هستند.

 

برای به ثمر رساندن کسب و کار به موفقیت، دانیل به کارکنان خود نیاز دارد. برای رسیدن به آنجا، او نیاز به تمرکز بر روی این رهبران انگیزشی دارد و ذهنیت خود را از “استارتاپ” تا “توسعه”آن  تغییر می دهد. دوم، نیاز به تعادل “فشار” حالت رهبری (بیان کردن، نظارت، نماینده) با رویکرد “کشش” (توانمندسازی، همکاری، مربی) که نشان می دهد تعهد و خلاقیت بیشتری در کارکنان صرف نظر از سن آنها یا اندازه شرکت می باشد.

 

در اینجا چهار چیز است که رهبران و سازمان های آنها می توانند از حالت استارتاپ به حالت توسعه حرکت کنند:

    گوش دادن: اول، شما باید از هدایت به مربیگری تغییر دهید، که همه چیز مبتنی بر گوش دادن است نه گفتن. سؤالات متفکرانه و بدون دردسر، توجه کردن(بدون پیامک یا حواس پرتی)، حفظ تماس چشم و زبان بدن پذیرفته شده، و اجازه دهید سکوت باشد (بنابراین کارمند می تواند افکار خود را منسجم کند). بسیاری از رهبران اذعان می کنند ممکن است از این موضوع امتناع ورزند و تاکید کنند که وقت کافی برای انجام این کار ندارند. به یاد داشته باشید که مقدار زمانی است که شما کنار گذاشته اید که مهم نیست – بلکه کیفیت زمان مهم است.

 

    

ترتیب اهداف کارکنان و کسب و کار: تغییر از تنظیم اهدافِ صرف به یک فرایند متقابل که رشد کسب و کار را با رشد فرد مرتبط می کند. هنگامی که مردم احساس می کنند که اهداف کسب و کار به طور مستقیم به توسعه آنها وابسته است، بیشتر احتمال دارد که آنها پیشرفت بیشتری داشته باشند. از کارکنان بپرسید تا اهداف شخصی خود را بازتاب که  و راه هایی برای ترکیب آنها با ابتکارات تجاری پیدا کنند. به عنوان مثال، یک مدیر بازاریابی دیجیتال در شرکت دانیل می خواست که دید بیشتری و تأثیر بیشتری بر ناحیه ای که اکنون تمرکز  بود، داشته باشد. بنابراین او و رئیسش توافق کردند که مدیریت او را به یک فروشگاه پاپ آپ، که نیاز به همکاری با امور مالی، فروش و تیم های محصول دارد، توسعه دهند. از آنجایی که فروشگاه های جزئی موقت برای اولین بار برای این شرکت بود، این امر بسیار قابل مشاهده بود و به مدیر بازاریابی اجازه می داد تا از مسئولیت های دیجیتالی خود فراتر رود. او در مورد این فرصت هیجان زده بود، به او کمک کرد تا رشد کند و این پروژه برای این سازمان موفقیت آمیز بود.

 

    ایجاد حلقه های بازخورد: در جلسات هفتگی یا دو هفته ای، یک به یک با کارکنان، زمانی را به بازخورد دو طرفه اختصاص دهید(“چگونه کارهایتان را انجام می دهید و من چگونه کارهایم را انجام می دهم؟”). به این ترتیب بازخورد در فرهنگ جای خواهد گرفت.

 

 

     ساخت شبکه های همتا: حتی در شرکت های کوچک، برنامه های شرکت بزرگ مانند گروه های تضمین کیفیت متقابل و یا گروه منابع کارکنان (ERGs) می توانند به درک عمیق تر محتوا و وابستگی هایی که در هنگام فرآیند راه اندازی شرکت از دست رفته اند، کمک کنند. (ERGs گروه هایی هستند که در اطراف وابستگی های کارکنان تشکیل می شوند، مانند مشارکت داوطلبانه یا حمایت از زنان و یا غیر سفید پوست ها) این گروه ها کارکنان را از زمینه های مختلف عملیاتی برای  به اشتراک گذاشتن درس هایی که از پروژه های تکمیل شده یادگرفته اند، و به دلیل توانایی طوفان فکر برای ایجاد پیشرفت و نوآوری از این افراد استفاده می شود.  آنها می توانند به گسترش آگاهی و حساسیت به اهداف و نیازهای گروه های دیگر کمک می کنند و از ساخت فرهنگ انگشت اشاره یا متهم کردن بقیه جلوگیری می کنند. تحقیق در مورد مزایای ERG در شرکت های بزرگ مانند American Express، Accenture، و Merck به آنها نشان داده است چگونه بقا و اشتغال را بهبود بخشند. در بعضی موارد، اگر به عنوان یک شرکت بزرگ رفتار کنید، ممکن است به شما کمک کند که به یکی از آنها تبدیل شوید.

 

برای دانیل، یک چالش، تبدیل شدن به یک شنونده خوب بود، برای تخصیص زمان برای جلسات طوفان فکر با کارکنانی که دو یا حتی سه سطح پایین تر او بودند. با این حال، او در حال حاضر یک طرفدار بزرگ است، برای آنچه او “تور شنیدن” نامیده است- همچنین جلسات صبحانه منظم با تمام کارکنان شرکت. کارکنان از این فرصت برای برقراری ارتباط قدردانی می کنند و دانیل به من می گوید که او به طور منظم با ایده های گوناگون که ممکن است هرگز خودش به آن نرسیده است، مواجه شود.

 

دانیل و همکارانش نیز شروع به حمایت و ارائه یک زمان برای گروه داوطلبانه Quality,Values,Culture) QVC) ، (کیفیت، ارزش ها، فرهنگ)، که در آن کارکنان با یکدیگر ملاقات کرده و طوفان فکر به راه می اندازند که چگونه ارزش ها و شعارهای شرکت را به واقعیت تبدیل کنند. با این حال، همانطور که دانیل می تواند مزایای قابل ملاحظه ای از گوش دادن بیشتر را ببیند، او و سایر مدیران، می توانند فراتر از این ایده ها و شور و شوق ایجاد شده توسط این تعامل گروه همگرا، را ببینند. مدیر منابع انسانی در حال کار بر روی ایجاد یک چک لیست آنلاین ساده برای رهبران برای پیگیری تعاملات بازخورد دو طرفه خود با کارکنان است. او خوش بین است که این گفتگوها در ساختار سازمان جاسازی می شود، او همچنین قصد دارد آموزش هایی را در رابطه با بازخورد و استفاده از چک لیست انجام دهد.

 

ابتکاراتی مانند این که مدیران یا بنیانگذاران با تعاملات متقابل و گفت و گو دو طرفه تعادل می دهد، می تواند راهی در جهت رفع نیازهای کارکنان برای وابستگی، استقلال و رشد شخصی باشد. اگر دانیل و رهبران دیگر امیدوار باشند شرکت های خود را در مرحله راه اندازی رشد دهند، آنها باید با رویکرد رهبری متعادل، از مرحله راه اندازی رشد کنند.

 

 

برای دیدن منبع، اینجا را کلیک کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *